A digitális transzformáció vállalaton belüli motorja az ügyvezető igazgató. Ezt a feladatot viszont az informatikai vezető segítsége nélkül nem tudja elvégezni, mégis gyakori, hogy a két vezető nem ugyanazt a nyelvet beszéli. Egy idén márciusban megjelent tanulmány a felső vezetőket foglalkoztató főbb kérdéseket foglalja össze, és egyben útmutatót ad a CIO-knak a közös nyelv kialakításához.
A felső vezetők prioritásaira voltak kíváncsiak abban a márciusban megjelent globális tanulmányban, melyet 388 felső vezető, ügyvezető igazgató és vezérigazgató megkérdezésével készített a Gartner. Az első kérdések között a vezetőket leginkább foglalkoztató témákat mérték fel. Annak érdekében, hogy ne befolyásolják a válaszokat, a válaszadók saját szavaikkal három általuk fontosnak vélt területet jelölhettek meg.
Amint az a mellékelt grafikonból látszik, az első számú fókuszpont a növekedés – ez normális elvárás a recessziótól megszabadult üzleti ciklusban. Az elvárt növekedési százalék magas, ezt a számot az elemzők szerint a külső politikai és gazdasági tényezők csekély mértékben befolyásolják. A vezetők egyébként az eladások növelését, az új piacok meghódítását és a földrajzi terjeszkedést értik növekedés alatt.
Hangsúlyos helyen az IT
A második legfontosabb kérdés, amely a vezetőket foglalkoztatja, IT-vel kapcsolatos. Az elemzők szerint, ha egy évtizedre visszatekintünk, szokatlan, hogy az IT ennyire hangsúlyos helyet foglaljon el a vállalatvezetők érdeklődési körében. A Gartner szakemberei szerint ez azzal magyarázható, hogy a vezetők az utóbbi időben nagy figyelmet fordítanak a digitális üzletre. A harmadik prioritás már nem kapcsolódik a technológiához, hanem vállalati tevékenységről szól, ez magába foglalja a felvásárlásokat és az összeolvadásokat, az átszervezést és a stratégia módosítását.
A növekedés kérdése nemcsak az első a CEO-k listáján, fontossága is markánsan erősödött a legutóbbi, 2016–2017-es felmérés óta (42 százalékról 58 százalékra nőtt). Hasonlóképp kiemelkedő az IT-vel kapcsolatos kérdéskör, 19 százalékról 31-re változott. Észrevehető ugrást produkált a termékfejlesztés téma is, 10 százalékról 20-ra nőtt. Amikor egy informatikai vezető befolyásolni szeretné a vállalatvezető gondolkodásmódját, akkor a technológia, a termékfejlesztés és a növekedés háromszögét kell figyelembe vennie.
| A sikertelenség gátolja a fejlesztést |
| Hasonlóan a nemzetközi felső vezetőkhöz, a magyarországi CEO-k elsődleges fókuszába is a növekedés került – osztja meg tapasztalatait Papp László, a Gartner bulgáriai és magyarországi képviseletének ügyvezető igazgatója. A nemzetközi vállalatok hazai leányvállalatának a 88 százaléka is növekedéssel tervez az idei évre, amely kapacitásbővítésre készteti a hazai beszállítói kört is. A magyar vállalati vezetők egyre jobban megértik, hogy ha versenyben akarnak maradni a nemzetközi vállalatokkal a hazai piacon, nekik is foglalkozniuk kell a növekedés, a regionális terjeszkedés kérdésével. Ellenkező esetben kiszorulnak a piacukról.
Második legfontosabb szempontként a profitabilitás jelenik meg a magyar vezetőknél. Ezt a kérdést a vállalatok sajnos gyakran csak a költség oldalán igyekeznek kezelni, amely a jövőbeni fejlesztésektől vonja meg a kapacitásokat. Papp László szerint ezt azért teszik, mert úgy gondolják, hogy a fejlesztés, az innováció, az új technológiák beépítése a cég működésébe az nem az ő dolguk, vagy úgyis esélytelenek a globális megmérettetésben. Ugyanakkor a korábbi innovációs projektek sikertelensége miatt nagyon kockázatosnak tekintik az ilyen jellegű fejlesztéseket. Emiatt a hazai vállalatok hajlamosak az informatikát továbbra is a vállalat működését kiszolgáló, automatizáló szervezetnek tekinteni, és szükséges költségforrásnak tartják, melyet érdemes minél hatékonyabban üzemeltetni. |
IT-s kulcsszavak
A kutatás felsorolja azokat a kulcsszavakat, melyeket a CEO-k leggyakrabban használnak az IT-technológiák említésekor. A vezetők általánosságban fogalmaznak, mint például „rendszereink fejlesztése” vagy „többet fektetünk technológiába” (legyen ez több pénz, erőfeszítés, emberi erőforrás). Idén a megkérdezett vezetők közül többen használták a digitális transzformáció kifejezést, de sokan említették az automatizációt is. Az informatikai vezetőnek is érdemes hasonló terminológiát használnia a vezetővel folytatott beszélgetések során, a folyamatok hatékonyságának javítása helyett az automatizációt vagy a digitális transzformációt említheti a technológia és a növekedést segítő vállalati költségek csökkentése közötti kapcsolódás kifejezésére.
A belső akadályok
A vezetők számára a fordulatos, nemzetközi politikai változások nem érdekesek, sokkal inkább belső, szervezeti kérdések foglalkoztatják őket. Például sokat töprengenek azon, hogyan használhatják a mai IT-eszközöket – például a webes videót, a közösségi médiát vagy a kiterjesztett valóságot – arra, hogy tehetségeket vonzanak a céghez és fejlesszék a meglévő alkalmazottak képességeit. A CEO-k szerint ez növekedésük legégetőbb belső akadálya; a vezetők megoldás nélkül, egyhelyben toporognak ebben a kérdésben, egyértelmű segítségre van szükségük. Az informatikai vezetők saját példájukkal segíthetnek ebben a kérdésben, és a tehetséges IT-szakemberekkel együtt foghatnak neki a digitális üzleti stratégia végrehajtásához. Ehhez bátor lépések szükségesek, és nem feltétlenül jelenti új emberek felvételét.
A cégvezetők a munkaerőhiány mellett második legfontosabb belső akadálynak a technológiai hiányosságokat tartják. Ha az IT-csapat meglévő képességei nem eléggé agilisak, rosszul priorizáltak vagy alulfinanszírozottak, akkor itt az ideje cselekedni. A vállalatvezetők készek arra, hogy megerősítsék, netán teljesen cégen belülre hozzák az IT-képességeket, mivel a külső erőforrás lassúságot és súrlódást okozhat. Az IT-vezetőnek ki kell használnia ezt a hangulatváltozást.
A digitális változás valóság
Egyre több igazgatótanács és az ügyfelek nagy része is azt követeli a vezetőktől, hogy a tervezett digitális átalakulás megtörténjen. A digitális vállalat megléte már nem csak kevesek kiváltsága, egyre többen indulnak el a transzformáció útján. Ezért a vállalatoknak túl kell lépniük a kísérletezésen, a kezdeti pilotprojekteken. Mélyebb változás csak komolyabb elköteleződéssel érhető el.
A vállalat digitális átalakuláshoz négy fontos lépés vezet a tanulmány szerint. Első körben meg kell határozni, hogy saját cégünk számára mit is jelent a sokat emlegetett „digitális” szó. A digitális átalakulást a vállalat saját gazdasági növekedési modelljéhez kell igazítani, meg kell határozni a siker mérőszámait, hogy nyomon tudjuk követni a fejlődést, és végső soron el kell dönteni, hogy mely KPI-nek kell változnia ahhoz, hogy a változás a vállalat teljes egészét érintse.
A CIO-nak segítenie kell a vállalatvezetőnek meghatározni a digitális átalakulást jelző mérőszámokat, ezeket nyomon kell követnie és jelentéseket generálnia. A jó informatikai vezető felelősségre vonja a vállalat első emberét, ha ezen mérőszámok hiányoznak. A CIO javasolta digitális vállalat ötletének erőteljes hatással kell lennie a vállalat egészére. A változást akkor is be kell vállalni, ha a javasolt technológiák, megoldások nem tartoznak a leggyakrabban használtak közé. Piacot másolni a hagyományos, back-office IT-területen van értelme, mivel ebben az esetben a cél a kockázat mérséklése. A digitális átalakulás területén a versenyképes vezetés a szokatlan, bátor megoldások felé mozdul el.
| Három érv, amiért nem lehet megúszni a digitális transzformációt |
| 1. A globális vállalatvezetőktől is legalább ugyanolyan mértékben várják el a profitabilitást és a növekedést, mint a hazai vezetőktől. A különbség annyi lehet, hogy a globális vezetővel szemben nagyobb az ilyen irányú elvárás.
2. Napjaink gazdasági trendjei (globalizáció, diszrupció, környezettudatosság, digitalizáció) miatt a globális vállalatok pont a perifériákról, a fejlődő piacokon lévő leányvállalatoktól vagy azok beszállítóitól várják az innovációt. Ezeken a helyeken globális szintről nézve sokkal kisebb a vesztenivalójuk. A globális vállalatok oda fektetnek be szívesen, ahol a helyi kirendeltséget a vállalatvezető növekedésre, fejlődésre alakítja ki. 3. Ha egy vállalat vezetője az innovációt kevésbé tartja hangsúlyosnak, akkor sem engedheti meg, hogy a saját helyi kirendeltsége lemaradjon működésben és technológiailag a nemzetközi mezőnyből, ezért ha nem is innovál, minimum időről-időre rendszeresen be kell építenie a már működő technológiákat és modelleket. |
Visszavándorol az IT
Míg hosszú éveken keresztül az IT-feladatok kiszervezése volt a slágertéma, a Gartner kutatása azt mutatja, hogy a digitális vállalat ott születik meg, ahol használják: a cég berkein belül. A megkérdezett vállalatvezetők 57 százaléka az IT visszaszervezésére összpontosít, míg csupán 29 százalékuk hangsúlyozza a kiszervezést. Vagyis szinte kétszer több CEO a vállalaton belül képzeli el a megfelelő technológiát és a digitális képességeket, mintsem azon kívül, külső partnereknél. A trendet visszaszervezésnek (reinternalization) nevezi a kutatócég, tudatosan nem a már megszokott „insourcing” kifejezést használja. A „reinternalization” azt jelenti, hogy új, a digitális korszaknak megfelelő technológiai képességeket építenek ki vállalaton belül, nem pedig azt, hogy egyszerűen csak megfordul a szerződések iránya. Az informatikai vezető feladata megtalálni, hogy a kiszervezés vagy a visszaszervezés a megfelelő a vállalat számára, és a jó irányba tereli a vezetőt is.
A Gartner azt is megkérdezte – idén először –, hogy a vezetői csapatban milyen felfogásbeli váltásra lenne szükség. A nyitott kérdésre a vezetők egyharmada nem válaszolt értékelhetően, vagy nem értette pontosan a kérdést. A válaszadók a jó vezetőtől a következő tulajdonságokat várják el: legyen nyílt és fogadja el azt, ami lehetséges. Legyen képben a digitális változás hatásairól, és arról, hogy ez miként javíthatja az ügyfélélményt és a céges gazdasági modellt. Legyen vállalkozó szellemű, innovatív, progresszív és kockázattűrő. Rugalmasan, együttműködően alkalmazkodjon, hogy a digitális változást képes legyen levezényelni.
Forrás: www.itbusiness.hu
